Il y a un peu plus de cinq ans l'aimable femme que j'avais épousée a préféré ne pas me suivre sur la route nouvelle, mais imprévue, que je lui proposais. Me retrouvant seul, démotivé et un peu paumé, étranglé par l'urgence financière, j'ai alors dû renonçer au métier qui m'avait passionné. À contre-coeur je quittais le statut d'indépendant pour revenir vers le monde, assurément plus sûr et confortable, du salariat et de ses fiches de paye mensuelles. C'est ainsi que j'entrais, presque par hasard, dans le monde de l'économie solidaire, et plus précisément dans celui de l'insertion. Il s'en fallut de peu mais j'y accédais par le meilleur côté : accompagnant plutôt qu'accompagné. Sauvé in extremis, alors que je venais de m'inscrire comme demandeur d'emploi et de RMI...

Pendant trois ans j'ai exercé une fonction d'encadrement technique auprès de personnes en difficulté. Un travail certes intéressant mais qui ne correpondait pas vraiment à mes aspirations. Faisant trop peu appel à ma compétence il ne m'offrait pas de perspectives d'évolution. Humainement et intellectuellement je n'y trouvais pas non plus mon compte. Je commençais à me sentir au bout de ce que je pouvais espérer et envisageais un départ prochain vers l'autre métier auquel je me formais en parallèle : l'écoute intime dans le domaine relationnel, en particulier au sein du couple.

C'est à ce moment là que mon supérieur hiérarchique annonça qu'il quitterait bientôt ses fonctions, sans doute par lassitude et désaccord majeur avec les orientations prises par la direction. Sollicité par cette même direction j'exprimais d'abord un refus. Mais finalement, après quelques semaines d'hésitation, j'acceptais la proposition : l'enjeu me stimulait. J'avais envie de « faire bouger les choses », de m'impliquer dans le fonctionnement de la structure, d'en améliorer le fonctionnement... et notamment sur le plan relationnel. Assez bizarrement je me sentais à la hauteur, bien que n'ayant jamais eu de telles responsabilités. Du même coup je renonçais durablement à exercer dans le domaine de l'écoute intime des couples...

Voila donc près de deux ans que je suis devenu "manager" de l'équipe à laquelle j'appartenais antérieurement. Devenir le chef de mes pairs n'a pas été simple et a d'abord représenté pour moi un défi supplémentaire dans la prise en main de mes nouvelles fonctions. Ne supportant pas moi-même l'autoritarisme, il m'a fallu du temps pour trouver mes marques en position d'autorité et de décisionnaire. Peu à peu j'ai pris la posture qui m'a été assignée, et seul un de mes anciens pairs semble ne pas l'accepter. C'est un point qui me pose problème et que j'évoquerai sans doute dans une prochaine note.

Être manager ne consiste pas seulement à encadrer une équipe : c'est d'abord répondre à des objectifs. Le management n'est qu'un des moyens pour y parvenir. Manager c'est organiser, planifier, déléguer, vérifier... mais aussi être attentif à ce qui pourrait bloquer le mécanisme. Bref : faire en sorte que tout concoure à ce que les objectifs soient atteints. Cela demande organisation et méthode, pragmatisme et rationnalité, mais sans oublier une donnée essentielle dans ce système : il est humain. On ne peut se limiter à des chiffres, des tableaux, des taux et des ratios de performance. En même temps, et parce qu'il est humain, le système nécessite aussi une certaine rigueur que les éléments pré-cités permettent de mesurer, évaluer, cadrer. Le rôle du manager est donc de jouer sur ces deux tableaux : les chiffres et les hommes (et femmes, bien entendu...).

Moi qui avais été particulièrement lamentable en maths durant ma scolarité, je me suis découvert une passion pour les chiffres ! Ceux qui servent d'indicateurs objectifs, qui mettent en évidence les évolutions, qui indiquent les tendances. Mais je n'oublie pas l'humain, avec lequel je suis en prise directe au quotidien et que je vois vivre, souffrir ou se réjouir : je reste attentif au bien-être de mes collaborateurs. Je jongle donc avec l'un et l'autre de ces paramètres, tentant de trouver le juste équilibre. Selon mon interlocuteur et l'angle qu'il privilégie, je cherche à mettre en contrepoids l'autre partie des enjeux : rappeller l'humain quand on me parle chiffres, et inversement.

Cet arbitrage permanent me stimule et m'enthousiasme, bien qu'il me conduise souvent à faire le grand écart. J'adore mon rôle de manager-organiseur-coordinateur ! J'y trouve un réel plaisir et prend garde à ne pas lui consacrer trop de mon temps et de mon énergie. Pour moi les journées passent trop vite et un  « déjà ?! » accompagne chacun de mes regards vers l'horloge.

Ce qui me manque c'est donc... du temps.

Je n'ai pas le temps de faire tout ce que je voudrais ! Je cours après le temps, toute la journée, chaque semaine, tout au long du mois... n'ayant que de trop brefs épisodes de répit à certaines périodes de l'année. Passionné, donc, mais soumis à une stimulation permanente, souvent stressante, dans le cadre du travail. Ailleurs, en revanche, je vis dans l'insouciance de l'instant, prône le lâcher-prise, vois flotter mes pensées et aime laisser le temps au temps...

Je n'ai pas le temps de tout faire, avais-je expliqué en fin d'été à la directrice, qui m'en demandait encore davantage. Organise-toi, m'avait-elle répondu, comme à son habitude. Donnes-toi des priorités, m'assena t-elle en me chargeant encore de nouvelles tâches... Réponse simpliste d'une personne bien trop éloignée des réalités de terrain pour en appréhender les difficultés. 

Un argument a été décisif : des clients importants avaient exprimé leur instatisfaction. Certains allant jusqu'à nous retirer leur confiance pour cause de dépassement de délais. Une conséquence directe de la surcharge globale de travail de toute l'équipe, qui nous a mis en incapacité de répondre à la demande, faute de moyens.

J'ai été suffisamment persuasif pour que ma supérieure hiérarchique me propose un accompagnement afin de mieux organiser ma charge de coordinateur. Trois mois d'obervation par des intervenants extérieurs, d'analyse, de propositions, pour mieux organiser ma fonction de manager-gestionnaire. Pour mettre en place un système de répartition des tâches plus efficace et offrir ainsi à toute l'équipe des conditions de travail plus confortables et d'avantage d'intérêt personnel. Je suis satisfait par ce qui s'installe et confiant dans ce qui se profile, tout le monde devrait y trouver son compte.

Il n'empêche que mon emploi du temps reste chargé, notamment parce que je mets en place une nouvelle organisation. Il me manque encore du temps.

Je n'ai pas le temps !

Argument irrecevable, m'a retorqué hier un de ceux qui m'accompagne dans la démarche. C'est une question de priorités. Le temps on ne l'a jamais : on le prend.

Un peu vexé par cette fin de non-reçevoir opposée à une plainte que j'estimais justifiée, j'ai tenté d'argumenter... D'un côté je savais qu'il avait raison et j'en suis venu rapidement à la conclusion qu'il me revenait de dire "non", de moins répondre aux demandes venues de toute part, de déléguer davantage, de laisser tomber certaines exigences. De l'autre, je trouvais que l'irrecevabilité de mon sentiment d'impuissance avait quelque chose de trop radical. Comme une abstraction technocratique, trop éloignée de la réalité du terrain. Il existe une réalité physique du temps, une autre de la quantité de travail, et la superposition des deux fait qu'au delà d'un certain point les données ne peuvent plus coïncider. On aura beau optimiser, ça ne rentrera plus !

Au cours de l'échange l'homme m'affirma que lui aussi, à ses débuts, se laissait déborder par la somme des tâches. Et puis il avait appris à mieux gérer son temps, à établir des priorités, à renoncer, à refuser. Bref, à décider du temps qu'il accorde à chaque tâche plutôt qu'à courir après l'insaissisabilité du temps.

Je suis revenu à la charge en lui citant des exemples extraits de la somme de tâches dont j'ai la charge, mais il m'a répondu que la plupart n'étaient pas de mon ressort. Certes elles m'ont été confiées... mais j'aurais pû les refuser ou les distribuer à mes collaborateurs ou à mon assistante. Tant que j'accepte, les autres (et notamment ma hiérarchie...) continuent de charger la mule. Je dis que je n'ai pas le temps... et pourtant je continue à accepter. C'est incohérent...

La machine fonctionne, mais au prix d'une surchauffe que je m'impose et qui peut fort bien rester "invisible" tant que j'endure. Il me faut prendre le risque de voir la machine se bloquer pour qu'apparaisse avec évidence qu'elle est trop sollicitée. A me surcharger j'augmente le risque d'erreurs dues à l'urgence et au stress. Ce faisant, j'accepte de me mettre en tort et ne pourrais pas me défausser de ma responsabilité en cas de problème. A trop vouloir faire bien... je prends le risque de mal faire et me le voir reprocher.

Ouais, finalement il n'avait pas tort : l'argument du manque de temps est irrecevable.

Je pourrais d'ailleurs faire ici un parallèle avec d'autres interactions relationnelles que celles du monde du travail : ma responsabilité de mon côté de la relation. Si l'autre me demande plus que je ne peux donner en restant confortable, il m'appartient de refuser. Je suis donc responsable de la pression que j'accepte de supporter. Que ce soit par rapport au temps ou à des exigences affectives...

Il y a cependant une limite à la logique très cartésienne qui consisterait à découper le temps : la notion de plaisir. L'efficacité en terme de productivité est une chose mais elle peut conduire à des résultats froids et déshumanisés. Je sais qu'il m'importe de travailler avec une certaine sensibilité esthétique, une qualité relationnelle et technique. Cela fait partie de valeurs qui contribuent à mon plaisir et mon équilibre. J'y accorde donc du temps, sans lequel mon enthousiasme s'étiolerait. Un temps qui n'est pas directement productif mais qui rend possible la productivité. Il me semble essentiel de ne pas perdre de vue cet aspect du travail : la motivation.